中央机关出上联：上级压下级，一级压一级级级加码马到成功；地方政府对下联：下层蒙上层，一层蒙一层层层掺水水到渠成。横批：和谐社会。
官场日志：清晨起床，打拳；上午开会，打盹；中午吃饭，打嗝；下午上班，打哈；傍晚加班，打牌；晚上娱乐，打炮；半夜回家，打架。
百姓语录：狠抓就是开会，管理就是收费，重视就是标语，落实就是动嘴，验收就是喝醉，检查就是宴会，研究就是扯皮，政绩就是神吹，汇报就是掺水，涨价就是接轨。
官场之最；最难找的地方──有关部门；最难捉摸的官话──研究研究；最神秘的机构──组织上；最大的官──一把手；最难管的东西──一张嘴；最谦虚 的时候 ──在上级面前；最冠冕堂皇的语言──工作需要；最易接受的行贿──您讲得真好！最关心的信息──自己这次能否升迁；最傻的高兴──你的问题组织上也考虑 了；最无奈的选择──因为年龄；最阴险的害人理由–群众反映！
组织就是……在你遇到难事时对你说：我们无能为力！在你遭遇用人不公时对你说：你要正确对待！在你合法权益受侵时对你说：你要顾全大局！在 你受到诬陷时对你说：你要相信组织！ 办公室守则：苦干实干，做给天看；东混西混，一帆风顺；任劳任怨，永难如愿；会捧会献，杰出贡献；尽职尽责，必遭指责；推托栽赃，邀功领赏！
组织部长：谁关心我我就关心谁；纪委书记：谁不关心我我就关心谁；宣传部长：谁关心我,我就关心他的正面，谁不关心我,我就关心他的反面；
市委书记：谁关心我我就让组织部长关心他，谁不关心我我就让纪委书记关心他。忙碌的公仆在包厢里，重要的工作在宴会里，干部的任免在交易里，工程的 发包在暗箱里，该抓的工作在口号里，须办的急事在会议里，妥善的计划在抽屉里，应煞的歪风在通知里，扶贫的干部在奥迪里，宝贵的人才在悼词里，优质的商品 在广告里，辉煌的数字在总结里。
公务员素描：满腔热血投身社会，摸爬滚打终日疲惫；低三下四谋取地位，常年奔波天天喝醉；收入可怜啥都嫌贵，交往叩头处处破费；有用本事已经作废，不学无术擅长开会；口是心非阳奉阴违，溜须拍马寻找机会；青春年华如此狼狈，苟且偷生窝囊一辈！
中年烦恼：职务不高，工资不高，血压血脂血糖高；政治不突出，业务不突出，腰椎盘突出；大会不发言，小会不发言，前列腺发炎；炒菜糊，烧饭糊，麻将不胡。批 评上级，官位难保；批评同级，关系难搞；批评下级，选票减少；批评自己，自寻烦恼；批评老婆，她就乱跑；批评老公，他就乱搞；唉，麻烦透了！
领导用过的叫文物，百姓用过的叫废物；领导强词夺理叫坚持真理，百姓据理力争叫无理取闹；领导握百姓的手叫关怀，百姓握领导的手叫巴结；领导做蠢事叫轶事，百姓做错事叫傻子；领导情人叫小蜜，百姓情人叫破鞋。
当代八乱：大棚把季节搞乱了，关系把程序搞乱了，级别把能力搞乱了，法官把法律搞乱了，公安把治安搞乱了，银子把官场搞乱了，事故把交通搞乱了，小姐把辈份搞乱了。
CCTV 新闻联播的惊人发现：开会没有不隆重的，闭幕没有不胜利的，讲话没有不重要的，决议没有不通过的，鼓掌没有不热烈的，人心没有不鼓舞的，领导没有不重视 的，进展没有不顺利的，问题没有不解决的，完成没有不超额的，成就没有不巨大的，竣工没有不提前的，接见没有不亲切的，中日没有不友好的，中美没有不合作的，交涉没有不严正的，会谈没有不圆满的。
一般周一、周二外汇牌价都会有较大的变大，想不到今周变动如些之大，从6.83*跳到6.88*；上升500基点；止于6.85*；
今天早上从招行网站的外汇实时汇率上看到又重新上到6.8860了；
以下是从中国银行外汇牌价截图：
今天到虎门看了一下，上个星期到中山沙溪转了，只要是想了解一下市场情况。
当今商界和商业学术界令人奇怪的有两件事：其一与定位有关，谁都认为定位很重要，可是定位的应用却十分混乱；其二与战略有关，没有哪一本企业管理的书不把战略规划列为头等大事，可在现实生活中，战略却成为摆设。
其实，定位和战略原本是一件事。许多人把两者割裂开来，在于对定位理论并没有真正理解和掌握，反之，如果你正确运用了定位理论，清晰而有效的战略也就跃然而出。这与先有企业战略再作营销定位的传统观念截然相反，由此可见，一直以来谬误都在引导众多企业走向错误的方向。
战略从战术开始
“战略”一词在军事上的原义是指有关战斗的谋划。西方伟大的军事理论家克劳塞维茨在其名著《战争论》中指出，斗争是构成战争最本质的东西，因为唯有 斗争是产生效果的要素，这一点始终是战争这个概念所固有的。斗争是由若干本身完整的单个行动组成的，这些行动被称为“战斗”，战斗就是斗争的单位，战斗是 战争中唯一有效的活动。对于战斗本身的部署和实施，称为“战术”；为了达到战争目的而运用战斗，称为“战略”。
毋庸赘言，现代商业也是一场战争。那么，商战中的战斗是指什么呢？很显然，是指销售，因为只有销售是产生经营绩效的活动，正如“战斗是真正的军事活 动，其余的一切活动都是为它服务的”，如果没有销售的“临门一脚”，企业所有的运营活动都只是成本而产生不了任何利润，企业也就难以为继。
然而，自打营销概念流行后，销售日益被当作低层次的活动受到了轻视。侈谈战略规划、营销策划、广告创意的人们大多缺乏在销售一线的长期历练，甚至连一天销售都没有做过，企业管理层却对此并不觉得有问题。如果脱离了战术谈战略，也就难怪企业的产品会销售不畅。
销售的本质就是赢得顾客，赢得顾客是企业一切行动的基础。克劳塞维茨说：“如果人们懂得如何战斗、如何取胜，所需说明的问题就不多了。”同样，如果一个人懂得如何销售、如何赢得顾客，那么他就没有必要去捞商学院的学位了。问题是，对于销售，其精髓是什么？
许多人看到的是促销和终端的争夺，或者认为低价对顾客更具诱惑力。只是除非对手很愚蠢，你这么做才是明智的。而且一些企业并没有在这些方面煞费苦心，产品却照样卖得如火如荼，说明这种销售观念过于肤浅，看似实用却远非克敌制胜之道。
忘记企业所做的一切，让我们把关注的焦点集中在顾客身上—准确地说，是顾客的大脑—事实的真相变得如此简单而直击要害。当销售达成时，一场品牌间的 斗争实际上已经在顾客的大脑里尘埃落定了，顾客为什么选择了此品牌而放弃了彼品牌？其中有偶然的因素，但从长期、从整体考察，却有着某种规律性的东西—定 位。
比如，市场上瓜子牌子一抓一大把，可大多数人仍选择购买洽洽，因为这个品牌占据了人们心智中该品类的优先位置。
由此可见，定位就是让你的品牌进入顾客的心智，在顾客大脑里保存自己，消灭敌人。换句话说，定位就是让顾客选择你而非竞争品牌的理由。真正的定位， 莫不是强大的销售推进器，销售人员为之兴奋、自豪，顾客也欣然接受，并乐于口碑传播。自然，定位也就成为品牌的未来所系，从而必然要求从战略上来最大化加 强它，以持续取得销售业绩。
不难理解，这里的逻辑是：战术决定战略，战略和战术是统一体。这正是里斯和特劳特在定位论名著《营销革命》（英文书名为Bottom-Up Marketing，译为《自下而上的营销》更为准确）中提出的著名论断。
传统的商业战略从不考虑如何销售的问题。企业往往考虑的是这样两个问题：你想成为什么？你能成为什么？重点是第一个问题，因为据说“你想成为什么， 你才能成为什么”。愿景确立之后，接下来才考虑环境、资源是否匹配，一番复杂的分析之后，才轮到如何做方案规划详细行动，以实现企业的战略目标。
看起来很合乎逻辑，可惜这只是规划者的逻辑，它与顾客的逻辑相去甚远，自然得不到顾客的共鸣。不过规划者还有一套逻辑来帮助企业把战略从纸上落到地上：执行力、KPI、平衡记分卡。
为什么传统的商业战略导致的结果这么叫人难堪呢？根源在于它只分析企业自身的资源，却忽视了品牌在顾客心智中的资源，而后者恰恰比前者重要得多。如果企业重视品牌的心智资源，战略规划就不会撇开顾客而一意孤行。
请看TCL在2003年提出的“龙虎计划”，意图在未来3～5年内，在彩电、手机和空调、冰箱、洗衣机等业务上，都成为国际、国内的龙头虎王，何其 壮也！然而，在消费者的认知里，TCL是一个电视品牌。从长远来看，挂TCL名字的产品，除彩电外都不会好卖。按其原计划，2005年销售收入要实现 500亿元，2010年达到1500亿元。事实是，2007年TCL的营业收入为390亿元，而且丧失了自己在中国彩电业的主导地位。
TCL这只狮子醒过来了吗？没有。2007年6月TCL发布了新品牌战略，提出“创意感动生活”。这是品牌定位吗？传播它能拉动TCL哪种产品的销售？
太多的所谓品牌定位没有任何战术作用，而商业在本质上是一场定位战争，定位是战术、战略的灵魂，它只有存在于顾客的心智中才会给品牌带来鲜活的生命。那么，企业要怎样做才能进入顾客心智呢？
定位之术：进入心智
商业战斗是在顾客的心智中打响的。你必须让你的品牌进入战场并占据一个有价值的位置。在商品相对稀缺、竞争不太激烈的时候，这个问题似乎没那么重 要，但现在顾客的头脑里已经太拥挤了，人们对王婆卖瓜式的吆喝已经麻木。为解决说话没人听的难题，定位大师里斯和特劳特总结出三种方法：抢先占位、关联定 位和给竞争对手重新定位。
抢先占位，顾名思义，就是你先找出一个空当，然后勇做先驱，第一个去占领它。这是许多品牌取得成功的核心要素。市场上瓜子都是“炒”出来的，而洽洽 第一个推出“煮”瓜子，一举成为瓜子市场的领军品牌。舒肤佳是第一块除菌香皂，红牛是第一种补充能量的饮料。喜之郎是果冻市场的启蒙者—不过喜之郎并不是 第一个推出果冻的，金义、金娃等都比它早得多，但喜之郎是第一个在中央电视台做广告的。这恰恰说明，你要填补的并不是市场上的空当，而是顾客心智中的空 当。
关联定位，就是与顾客头脑中的强势品牌建立关联，成为顾客的替代选择。关联有三种形式，一种是站在领导者的旁边，所谓比附定位，如蒙牛起步之初提出 “向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”，很多小人物出名常常是与大人物扯上关系，如莱温斯基与克林顿；一种是站在领导者的对立面，如爱多说“好功夫 ”，步步高则针锋相对叫出“真功夫”，与领导品牌对着干是成为第二品牌的最佳方法，这在定位论里被称为“对立法则”；还有一种叫做高级俱乐部定位，比如各 地发展旅游业常常拼凑出“××八景”，某些企业好标榜跻身行业三强、七强之类，这通常是下策，因为只有前两名会被人们从大脑记忆库里反复提取，第三名及以 后的位置在顾客心智中的价值呈几何指数衰减，里斯和特劳特洞察这种现象而提出了著名的“二元法则”：从长远来看，任何市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局。 如果你不是前两名，就必须找出自己的不同来别开生面，单单俱乐部式的关联严格说来算不上一种定位。
第三种策略是给竞争对手重新定位。这一策略在人类文明破旧立新中屡试不爽，佛教称之为“教判”，如大乘佛教重新定位小乘为“自了汉”，只求自利，是 低级觉悟，而大乘是普度众生。禅宗则宣称，不管大乘小乘，都有一个共同的致命缺陷—“藉教”，即要靠经论文字来获得佛法，而禅宗是“超教”的，所谓“教外 别传，不立文字，直指人心，见性成佛”，禅宗以此从支流成为主流。洽洽为何能在上百个瓜子品牌中后来居上？关键在于它提出了煮瓜子“不上火”，这实际上是 把炒瓜子定位成“上火”。同样，五谷道场的口号“非油炸，更健康”，把传统油炸方便面定位成“不健康”。
给对手重新定位的本质就是改变游戏规则，不跟随领先者，而是另立标准，画出一条道道，把对手划到另一边去。这就动摇了人们头脑里原有的观念，新观念 进入就变得简单之极。这种方法是竞争导向的，即先确立你的竞争对手是谁，然后针对对手的缺陷确定自己的定位。而传统的STP（S指Segmenting market，市场细分；T指Targeting market，目标市场选择；P为Positioning，产品定位）是需求导向的，因此把市场细分放在首位，然后是选择目标市场，最后再在所确定的细分 市场上寻找差异化。这往往是在现有的市场规则里作业，所找到的差异点在顾客看来没有大的不同，本质上还是置身于跟随者的队伍里，所以用STP给平庸品牌做 定位还有板有眼，但要靠它打造一个大品牌几乎是不可能的。
以上三种方法并不是相互独立的，而是你中有我、我中有你，比如定位对手就是要创造一个空当，而让你的首创进入人们头脑的捷径，莫过于给它找一个强大 的对手来借力打力。总之，定位的方法是不拘一格，里斯指出它是一种营销感觉，是右脑思维的产物，而不是用左脑通过严谨的逻辑分析得出来的。企业家大多是右 脑思考者，而人们在日常生活中一般是用右脑，定位之所以威力巨大，与这种契合不无关系。
学习了定位的方法，告诉你一个秘密：当你找到有效的定位方法时，你的定位也就确立了。反过来说，定位本身就包含着定位的方法，两者浑然一体。传统战略的目标与方法却是分割开来的，常因不能相互匹配而产生无谓的损耗。
定位确立之后是传播，这就是4P要做的事了。产品、价格、渠道和广告促销都是传播，是战斗的准备，目标就是让品牌进入战场（顾客心智）达成最后的销 售，而品牌的定位就是传播的核心内容，任何一个环节出现偏离，都会使矛变钝，里斯和特劳特形象地比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。这正是整合营销传播的 精髓：一致，而非组合。整合营销传播是打造品牌定位的一致性营销运作，而不是各种传播手段的组合。整合营销传播之所以在实际操作中雷声大、雨点小，原因就 在于很多人不明白它在本质上与定位论是完全相通的。
注意，这里把产品也作为传播，因为你要打造的是品牌，而不是产品。产品是品牌的载体，是定位的表达。高明的营销者往往是先做定位，再做产品，所谓“ 先胜而后求战”。1998年，陈先保开始做洽洽，就是先决定改炒为煮然后才着手开发产品的。1999年洽洽上市立即受到消费者青睐。不久，它又摈弃传统的 塑料袋包装，改用牛皮纸袋，别致而引人注目，并宣称是“神秘配方”，强化了其“煮瓜子”的定位区隔。1999年年底，陈先保大胆拍板挺进中央电视台打广 告，使其品牌传播一气呵成，没有留给对手任何模仿赶超的时间，一举奠定了其国内炒货老大的地位。当然陈先保没学过定位论，对其成功“知其然而不知其所以然 ”，他跑到清华大学上EMBA找答案，总结出来的经验叫“价值创新”。
定位之道：宁静致远
陈先保不想让洽洽在顾客认知中等于瓜子，而想使它成为一个大食品品牌，于是推出洽洽早餐派、洽洽怪怪豆、洽洽香花生……这其实是自毁长城，是在破坏 洽洽成功的根基，要是后起之秀的第二品牌真心瓜子能够保持聚焦，洽洽如此泛化品牌的做法迟早有一天会把瓜子业的头把交椅拱手相让。很多企业家凭直觉掌握了 定位之术，却不懂得定位之道，这往往让企业走入歧途，基业长青成为空想。
让品牌登入顾客的头脑是“术”，在那里保持长盛不衰则是“道”。术以生存，道以致远。要成就卓越，像茅台那样禀持一个定位历久弥新的情况比较少见， 大多数企业都要推陈出新，然而变易中有不变，那就是必须牢牢把握三个要素，以期能够始终在顾客心智中拥有自己的地盘，在品牌嬗变中实现永续经营。这三个要 素是什么呢？抢占第一，给你的品牌起个好名字，然后是聚焦、聚焦再聚焦！
抢占第一就是永远做第一。之所以用“抢”字，是说你不必是事实上的第一，而是要紧盯竞争，一旦有新的发现，就赶紧为己所用，通过大规模传播抢先进入 顾客的头脑，成为新游戏规则的制定者。“微软帝国”就是以此不断开疆拓土，要是哪一天它不再对竞争敏感了，也就开始衰落了。英特尔则是不断推出386、 486、奔腾、迅驰、双核、四核……令AMD终日埋头追赶。麦当劳、肯德基借不断推出新口味保持其在消费者心目中的领先形象。没有这种就要抢风头的劲儿， 领先者的位子是不可能坐稳的。
不过，能不能保持第一跟品牌基因有很大关系，这个基因就是品牌的名字。浓缩在顾客记忆中和顾客说出来的，最终只是品牌的名字，如果把定位比作在顾客 心智中盖楼，那么名字就是大楼的根基，基础牢固，楼就可以越盖越高，名字不够好，你就得往下砸更多的营销资源来弥补。可以说，商业在某种意义上就是名字的 竞争。
好名字是长期成功的最好保障，高明的营销者无不重视品牌命名。洽洽能在短期内超越傻子、正林、大好大、小刘、阿明等老品牌，其名字功不可没。陈先保 是在溜达时看到街边流行跳恰恰舞而突发灵感的，“洽洽”改用水字边以与其“煮”的定位相合，这个词朗朗上口，又给人快乐的感觉，还和嗑瓜子时的声音很像。
那是不是有好名字加上严阵以待就可以狙击对手的任何攻击呢？不是的，你还必须保持兵力集中而不能分散，也就是要聚焦。聚焦有双重含义：一是指在顾客 心智中保持焦点，打造专家品牌；二是企业扼制住多元化冲动，专注于核心业务。如此，企业内有深厚功力修为，外得民心信赖相助，势将无敌于天下。格力的空调 霸业，喜之郎的果冻王国，就是双剑合璧打造出来的。
品牌成功的最高境界是成为品类的代名词。如果人们要买瓜子时不说“买瓜子”，而说“买洽洽”；想买微波炉时不说“买微波炉”，而说“买格兰仕”，那 不管对手制造的噪音有多大，品牌在人们心智中的地位都是无法撼动的。这只有聚焦才做得到。但聚焦是对人性的挑战。增长的欲望、机会的诱惑，往往使企业无法 拒绝业务的蔓延，更糟的是，它们还常常打着同一把品牌伞，品牌在顾客心智中的含义变成两种、三种……心智最抗拒的东西就是混乱，混乱一来，定位的根基就动 摇了，遇到强大的专家对手猛攻，不消几个回合就立见分晓。
1995年春兰在国内首推双缸四冲程摩托车，以精准的定位之术使其一上市就十分火爆，但同时其空调却被格力拉下马来，而在摩托车领域又被大长江、宗 申、嘉陵等众多专业对手痛击，春兰虎、春兰豹只博得一时辉煌。当然，如果对手也像你一样是多面手，那恶果来得就慢些。海尔、美的、TCL、格兰仕等品牌四 [...]
经济出现问题时，对投资者来说“是一个最坏的年代，也是一个最好的年代”。经济低迷时期，投资者可以发现更多好项目，企业的要价也会低许多。
“现金为王，甚至比你的母亲还重要”；“雇佣一些天资聪颖的年轻移民……可以每周工作100个小时以上”；“一旦有了产品，就该减少工程师的数量”；“如果你的团队中存在与上述两件事(‘生产产品’和‘销售产品’)无关的人，那就炒掉他”。
……这些企业低成本生存的大实话，就是曾经全球最财大气粗的VC——红杉资本，用一种投机味十足的表达在教育旗下公司的CEO(这也许只是坊间流传的“搞笑版”，笔者注)。
近期，《红杉资本致旗下CEO的信》在网上疯传，仔细体味信中内容，无外乎说了两点：第一，我没钱了；第二，你们这些企业要少花钱，多挣钱。红 杉资本不光教育了自己人，也教育了全球的CEO，并刺激着全球财经人的神经。从外人来看，这简直是一份企业牛市思维终结的宣言书——自然也宣告着熊市思维 将成为主导。
但是这样的熊市思维只有在“冬季”才适用吗？红杉资本说的大实话更多是一种企业经营原典性的法则：你就是生产产品和销售产品的，除此之外终归是个空。
只是市场低迷的时候，这些原典性法则才能水落石出。
定位之父里斯回顾自己的商业经历时，曾表示美国要经历三个商业时代，第一个是生产时代，早期的成功商家是更快更便宜推出产品的公司；之后随着美 国金融系统的催熟，迅速进入第二个资本运作的时代，买卖公司、牟取高利的便是成功的公司；第三个时代是营销时代，生产和财务方面都已轮番上过阵了，在第三 个时代里，公司的中心是营销——多挣钱。
很可能在中国企业对营销话题感到乏味的时候，我们恰好就到了真正的营销时代。买卖公司找下家的游戏总要以一个捉襟见肘的方式结束，最终血拼的还是企业自身的造血能力。
这个话题似乎扯远了，回到《红杉资本致旗下CEO的信》来，这封信总有古怪之处，原因很简单，企业做决策后，信息传递的方式多种多样，没有必要 让全世界都知道吧。相信红杉资本做过的决策数量不是个小数字，这样大张旗鼓地对全世界人民“露馅”，也不是个常规的内部管理行为，而分明是个外部公关行 为，且在高调唱衰市场。
更有意思的是，自称“已经捉襟见肘了”的红杉资本，发布致CEO的信之后不到20天，就完成了对手机广告公司AdMob和校园梦网的投资，并没有明显放缓投资步伐。
如果把红杉资本比作猎人的话，经济的冬天到了，并不等于猎人不打猎，而且冬天自有更适合冬天打猎的方法。
例如冬季钓过鱼的人知道，冬天由于天气寒冷，鱼儿都躲到了水深的地方，这时候找到鱼群是关键，于是就有了“打窝子”之说，也就是诱鱼，在冬天要使用味道最“蹿”的鱼饵来吸引，而且鱼饵量要少，不然冬天的鱼也是容易吃饱的。
可以说，《红杉资本致旗下CEO的信》颇类似于打窝子，而且更绝的是，还要告诉鱼们，我的鱼饵都十分有限啦！
有异曲同工之妙的是中国的潘石屹，今年上半年，潘石屹突然抛出“百日剧变”说，从市场和政策形势出发唱衰房地产市场，在当时业界是个爆炸性话 题。但是“百日”后怎样呢？潘石屹又在高调宣布“我将竭尽全力抄底”，拿出百亿资金开始收购土地储备好的房企。就好比一个马上要得手的猎人，正在“竭尽全 力”收获。
这都是冬天打猎的商业智慧。
1997年狙击泰国金融系统、引发东南亚金融危机的索罗斯，也是这样的打猎智慧：在下好了套(设了一个对冲交易，赌泰铢兑美元的剧烈贬值)之后，促使国际评级机构评低泰国国债的价格，同时，媒体开始曝光一系列经济问题。环环相扣的狙击之后，这个猎人终于得手。
套用一句俗话，经济出现问题时，对投资者来说“是一个最坏的年代，也是一个最好的年代”。经济低迷时期，投资者可以发现更多好项目，企业的要价也会低许多。
马云说，冬天到了，他要出门打猎，多拾一些冻僵了的猎物。而对“动物”来说，“少花钱，多挣钱”的智慧有多少，将是一个生死考验。
相信，猎手的智慧和动物的智慧，都将在这个冬天里展现得淋漓尽致。
终于忙完了点东西，明后天有时间去试用一下新购买的相机了
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